Cuando terminé la carrera apenas si ejercí dicha ingeniería porque ya me había picado el gusanazo de la informática —sólo trabajé como tal ingeniero durante un año en una importante empresa nacional del sector siderometalúrgico—. Además, al poco tiempo de acabar la carrera pusieron la facultad de informática en mi ciudad, así que me matriculé y conseguí mis dos siguientes títulos (aunque uno se puede decir que contiene al otro, ya que fueron la Diplomatura en Informática y después la Ingeniería Informática). Y fue gracias a mis estudios universitarios sobre informática por los que trabajo en la Administración, aunque antes estuve ejerciendo varios años en la privada.

Pero a pesar de que apenas si ejercí la Industrial, conservo amigos de aquella época de estudiante que sí ejercen actualmente dicha profesión y además varios de ellos son compañeros míos de trabajo en distintas Administraciones.

Este año se cumplen 30 desde que obtuve aquel título y eso nos reunió a los compañeros de promoción de aquella época, y como “la cabra tira al monte”, los que somos empleados públicos formamos nuestro propio grupito para charlar. Departíamos sobre cómo habíamos envejecido desde entonces (yo mejor que los demás), sobre los políticos a los que teníamos que aguantar, y en general sobre nuestra profesión y de cómo nos iba en ella. Y cuando ya estábamos caldeados me permití poner en duda nuestros conocimientos sobre la disciplina que habíamos estudiado y que ellos aun ejercen. Al principio no se ofendieron porque me conocen y saben lo capullo que puedo llegar a ser. Entonces les propuse hacerles un pequeño examen, 30 años después de obtener el título, para comprobar cuán buenos ingenieros eran. Pero un examen sin papel, sino oral y en grupo, es decir, todos podían dar las respuestas y discutir sobre ellas hasta consensuar la respuesta definitiva.

Aceptaron el reto porque pensaban que iba de coña, que en realidad se trataba de un chiste como el del perro del físico, del matemático, del ingeniero, del informático y del funcionario; pero minusvaloraron mi mala leche.

Entonces les planteé cuatro cuestiones en una. No eran cuestiones sobre cosas abstractas y confusas, sino completamente claras y precisas, en realidad sobre los fundamento de la Física Clásica. Así formulé la cuestión:

—Tenéis que definir los cuatro siguientes conceptos: Fuerza, Energía, Trabajo y Potencia. Y para ponéroslo más fácil —añadí— podéis hacerlo utilizando el lenguaje coloquial sin tener que recurrir a fórmulas matemáticas ni definiciones formales. Pero, eso sí, las respuestas han de ser claras y precisas—.

Los primeros segundos que transcurrieron tras mi pregunta dieron lugar a las expresiones más dispares. Algunos se pusieron blancos e intentaron esconderse detrás de los demás. Otros sonrieron con aires prepotentes porque creían presuntuosamente que conocían las respuestas. Algunos intentaban disimular su desconocimiento con una sonrisa inocente esperando que contestaran los demás. Y ya casi ninguno dudaba de que no se trataba de una broma, sino de una putada.

Los más “listos” empezaron con sus definiciones. Algunas fueron completamente erróneas, otras vagas e imprecisas, otras confundían los conceptos mezclando sus definiciones y fórmulas. Y en ningún momento llegaron a ningún acuerdo sobre los cuatro conceptos. Lo más común era que confundían fuerza con trabajo, y también trabajo con potencia, mientras que los aspectos comunes entre trabajo y energía parecían no recordarlos.

(No es la primera vez que planteo esa cuádruple pregunta ante personas supuestamente cualificadas, y el resultado ha sido siempre igual de desastroso, de hecho os invito a que le hagáis la pregunta a algún ingeniero y veréis cómo le ponéis en un apuro. Bueno, en realidad no hace falta ser ingeniero para responder a la pregunta, así que antes de mirar en la wikipedia os propongo que vosotros mismos que me estás leyendo la contestéis).

Yo tenía preparadas más cuestiones de este tipo para demostrar la incompetencia de mis compañeros los ingenieros que trabajan en la Administración. Preguntas como las magnitudes en que se miden, las definiciones de energía potencial y cinética y su relación, las Leyes de Newton… pero no hizo falta. Con la primera pregunta quedó clara la ignorancia.

Y como suele decirse, la ignorancia tiene un precio, porque cuando yo no sé algo tengo que pagar a alguien para que me enseñe a hacerlo o para que haga lo que yo no sé hacer. A mí esto me parece lógico, porque además nadie puede aspirar a conocer todo de todas las disciplinas ni a ser bueno en todas las materias. Pero lo mínimo que debe exigirse en cualquier trabajo es que el empleado conozca en profundidad la disciplina del ámbito laboral que es su responsabilidad y por la cual se le paga un sueldo —en realidad debe dominarla—. Pero con frecuencia, y especialmente en la Administración, esto no es así. Esta ignorancia sobre los aspectos básicos de cada profesión es aun mayor en la Administración quizá por la propia idiosincrasia del funcionariado de la que tanto he hablado en post anteriores. Lo peor es que esta ignorancia es muchas veces supina y negligente, y esto da lugar a que algunos se aprovechen.

La Administración Pública es la mayor empresa española, con centenares de miles de empleados públicos de diversos niveles académicos, que alcanzan incluso los títulos de Tercer Ciclo y en las disciplinas más variadas. En la teoría la Administración tiene un potencial enorme de conocimientos por los que se pagan multitud de sueldos, pero que no se aprovechan. Y no se aprovechan porque cada día más se externalizan los servicios, día tras día se saca más trabajo fuera gastando el dinero público a mansalva.

Comprendo que la externalización puede ser una buena opción para determinadas cosas. Porque no sólo hay que tener conocimiento para abordar trabajos complejos, también son necesarios medios materiales, por eso en muchas circunstancias quizá sea más conveniente contratar los trabajos fuera en lugar de crear una infraestructura carísima, sobre todo si se trata de trabajos puntuales.

Pero lo que no comprendo es que se externalizan aquellos trabajos en los que únicamente hay que aplicar los conocimientos propios de los profesionales que forman la unidad organizativa, y cuya única infraestructura requerida es el papel y el bolígrafo. Así trabajos de consultoría, de asesoramiento, de auditoría (excepto aquellas que obligatoriamente tengan que ser externas como es el caso de la que exige la LOPD), trabajos para la elaboración de estudios, de informes, de reglamentos, de guías e incluso la redacción de los pliegos de prescripciones técnicas… son normalmente subcontratados a externos, pagando a otros el importe de unos trabajos por los que ya se está pagando a los que están dentro. Siendo la auténtica razón de esta externalización la falta de conocimientos, que no de empleados titulados.

Y si se trata de un Ayuntamiento pequeño que, pongamos por caso, no dispone de un informático para hacer ese trabajo especializado, siempre puede recurrir a la Diputación para que le proporcione la ayuda necesaria.

Todos estos trabajos y otros similares son habitualmente contratados a empresas externas para que nos lo hagan. De este modo, los ingenieros, abogados, economistas, arquitectos… y tantísimo personal tan cualificado de la fauna Administrativa nos convertimos en seres superiores que, en lugar de hacer esos trabajos que requieren conocimientos específicos, nos dedicamos a subcontratar a empresas que nos hagan las cosas que deberíamos hacer nosotros. Y al final el ciudadano paga dos veces por lo mismo: a la empresa que hace el trabajo y al funcionario que le dice a la empresa que lo haga.

Que no se me malinterprete, porque yo soy partidario de la externalización, pero cuando todo es cuestión de conocimeinto y se supone que lo tenemos dentro, ¿por qué vamos a pagar por él fuera?.

Y todo este rollo se me ha ocurrido tras leer esta mañana en la Intranet de mi empresa las medidas de austeridad para capear las crisis, y que básicamente consisten en controlar el uso de los teléfonos y de las impresoras. Cuando el auténtico ahorro vendría exigiendo que cada cual haga lo que debe hacer.

Post publicado en K-Government - Thinking in e-government por Louis Crandell

Yo no estoy de acuerdo con que dichas afirmaciones justifiquen la no-externalización, más bien al contrario justifican la contratación externa en muchos casos. Seguidamente argumentaré mi postura:

En España el impulso a la innovación de las empresas por medio de la compra pública se ha visto obstaculizado por diversas razones. La primera de ellas y fundamental, ha sido un marco legislativo, derivado en gran parte del europeo, que ha orientado sus aspectos regulatorios a la minimización del gasto público y a la preservación de los principios de transparencia, concurrencia y no discriminación en la adjudicación de contratos; pero que ha descuidado cuestiones más estratégicas como, por ejemplo, la del estímulo a la competencia y a la innovación.

O dicho de otra manera: tradicionalmente, la normativa de contratación de las Administraciones Públicas españolas estaba basada en los principios de transparencia, publicidad y concurrencia, ya que el objetivo era elegir la mejor oferta de entre las presentadas mediante la aplicación de criterios claros y precisos. Pero la aplicación de estos principios supone una importante traba a la hora de incorpora tecnología innovadora. Es decir, si la Administración sólo puede comprar lo que es capaz de redactar en sus pliegos de prescripciones técnicas, entonces la Administraciones no podrán comprar cosas (tecnologías) que aun no existen o que sean especialmente innovadoras. Más abajo pondré un par de ejemplos de este tipo de compras.

Afortunadamente, la nueva Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público mejora algo las condiciones para el posible establecimiento de una política de innovación que aproveche el incentivo del mercado público.

Esta mejora se evidencia a través de algunos nuevos elementos procedimentales en los procesos de compra. Un ejemplo es el reconocimiento explícito de poder definir el objeto de la compra mediante una especificación funcional, que se encuentra en la nueva legislación al mismo nivel que la definición mediante la referencia a normas y es mucho más inductora de creatividad e innovación (art. 101.3.b, c y d). Recomiendo la lectura detallada de dicho artículo.

Más interesante me parece la posibilidad que ofrece la Ley 30/2007 de adjudicar contratos particularmente complejos, cuando sea muy difícil definir especificaciones y valorar las soluciones del mercado, mediante un «diálogo competitivo» con las empresas (Sección 5ª del capítulo I, del Título I, del Libro III, artículo 163 y siguientes).

Gracias a estos cambios normativos ha sido posible hacer realidad algunos proyectos que con la anterior normativa hubiera sido imposible. Dos ejemplos de ello son el sistema de detección de caída de objetos a la vía del AVE realizado por ADIF, y el Sistema integral de videovigilancia de exterior para la detección de pateras realizado por la guardia Civil, entre otros.

Pero la nueva Ley introduce, además, un nuevo aspecto particularmente importante. Se trata de la admisión de contratos de colaboración entre el sector público y el sector privado, que comprendan la fabricación de bienes y la prestación de servicios que incorporen tecnología específicamente desarrollada, con el propósito de aportar soluciones más avanzadas y económicamente más ventajosas que las existentes en el mercado (artículo 11).

Concluyendo: es posible que cada Administración sepa mejor que nadie qué es lo que necesita, pero eso no significa que sepa cómo debe construirse, es más, puede que ni siquiera sepa qué tecnología debe aplicar. Por lo tanto, los pliegos para contratar estos proyectos han de ser necesariamente muy abiertos (que no vagos) para dar cabida a cualquier idea o propuesta innovadora. Esto significa que los proyectos innovadores no sólo requieren necesariamente la contratación externa sino que además han de ser contratos especialmente flexibles en casi todos sus términos.

Post publicado en K-Government - Thinking in e-government por Louis Crandell

Como fracaso debe entenderse no sólo la falta de calidad del producto final obtenido, sino también el desvío de los plazos previstos y el aumento del coste en la construcción.

Reconocer el fracaso no es fácil, pero es un primer paso en pos de la solución. Un análisis pormenorizado de los problemas que han llevado al desastre a tantos proyectos puede que ayude a corregir errores y mejorar. Por lo tanto sería necesario hacer un auténtico y sincero examen de conciencia para encontrar todos los errores en los que se ha incurrido, pero son tantos y tan diversos, e implican a tantos departamentos y personas, que sería muy difícil encontrarlos todos. Por otra parte, cada vez son más los que consideran que la mayor parte de los fracasos tienen un origen común relacionado con la gestión y el aprovechamiento de los recursos humanos de la Administración.

Porque para que la construcción de un Sistema de Información tenga éxito, no basta con que los técnicos acudan día tras día a sus puestos de trabajo y realicen sus tareas con corrección durante su jornada laboral, se requiere mucho más, es necesaria una total complicidad con el proyecto. Las actitudes que seguidamente relaciono no garantizan el éxito de los proyectos, pero si los participantes en los mismos carecen de ellas, el fracaso está asegurado.

• Apoyo absoluto al proyecto y creer constantemente en él, porque no se puede construir algo en lo que no se cree.
• Alto grado de implicación en los proyectos, incluso por encima del horario de trabajo cuando así se requiera, porque aquello que un miembro del equipo de trabajo deje pendiente puede bloquear el trabajo de otros, (OJO: no hablo de esclavitud laboral, ya que los trabajos extras y las horas demás deberán ser compensadas convenientemente).
• Gran complicidad entre los miembros del equipo de trabajo, porque la construcción de los Sistemas de Información son el paradigma del trabajo en equipo.
• Dedicación plena al proyecto, porque durante el tiempo que dure el mismo, éste debe ser el objetivo laboral más importante del técnico.
• Proactividad en el desarrollo del proyecto, porque es mejor adelantarse a los problemas que esperar a que surjan.
• Estrecha cooperación entre departamentos, porque son proyectos en los que suelen estar implicados muchos órganos de la Administración.
• Máxima profesionalidad en el trabajo que se está ejecutando, para obtener un trabajo de la calidad requerida.
• Disfrutar con el trabajo que se realiza, porque, si bien no es un requisito exigible, es una aptitud muy beneficiosa para el éxito del proyecto.
• Fuerte liderazgo. La figura del Jefe de Proyecto debe estar ocupada por la persona adecuada según sus cualidades, experiencia, trato con los demás…, porque un proyecto tecnológico requiere un liderazgo claro y fuerte, que no puede ser sólo técnico, sino también organizativo e incluso personal. Elegir a la persona tan sólo porque según su categoría le corresponde puede ser muy negativo para el proyecto.

Sin embargo, el carácter propio de la Administración Pública no proporciona el ambiente más adecuado para que se den las actitudes citadas, las cuales se ven obstaculizadas por cuestiones tan polémicas como:

• La jornada laboral, corta e intensiva, el horario de verano, las compensaciones horarias, la flexibilidad horaria y otras ventajas sociales relacionadas con los horarios de las que los funcionarios suelen ser beneficiarios. Las largas y frecuentes reuniones de los colectivos funcionariales durante la jornada laboral –muchas de ellas organizadas por los sindicatos y otros grupos de presión–, los liberados sindicales, los cursos impartidos en horario laboral. Todo se acumula y resta un importante número de horas de la menguada jornada laboral del trabajador público.
• Los asuntos propios y demás permisos, los períodos vacacionales de los funcionarios que normalmente son más largos que los de otros colectivos y otras ventajas sociales relacionadas con el calendario laboral. Que a lo largo del año resta un importante número de días del calendario laboral. Últimamente, a los días libres recogidos en los Acuerdos Marco y Convenios Colectivos se suman los que establece el EBEP.
• Las dificultades para alargar la jornada laboral, porque realizar horas extras o abonar las vacaciones no tienen cabida en las Administraciones públicas.
• Los agravios comparativos entre personas que hacen lo mismo, a veces con categorías diferentes, y cobran sueldos diferentes (funcionarios de carrera, funcionarios interinos, funcionarios de empleo, contratados…)
• Las dificultades para premiar el trabajo bien hecho.
• Las dificultades para penalizar el trabajo mal hecho.
• La inestabilidad laboral de buena parte del personal que está a la espera de la oferta de empleo público.
• La sombra de la oferta de empleo que cuando se cierne sobre el órgano se convierte en la principal preocupación de los contratados, impidiéndoles la necesaria concentración en el proyecto.
• La rigidez de la organización….

En resumen, el carácter funcionarial entendiéndolo en su peor acepción.

Es una situación difícil de resolver, porque el propio funcionamiento de la Administración y las actitudes citadas impiden generar software de calidad.

Pienso que la Administración está especializada en la gestión, mientras que las empresas TIC son las más adecuadas para el trabajo de alta cualificación técnica. O dicho de otra manera: zapatero, a tus zapatos.

Por tanto, se debe evitar el desarrollo propio de aplicaciones en el ámbito de las Administraciones Públicas, por lo que la construcción de Sistemas de Información debe ir orientada a la externalización, bien sea contratando el desarrollo externo o comprando las aplicaciones desarrolladas.

Post publicado en K-Government - Thinking in e-government por Louis Crandell